Congres rendement: niet bang zijn voor lage-lonenlanden

Voortdurende druk van afnemers om de prijs te verlagen leidt bij onder andere toeleveranciers in de autobranche tot de noodzaak bedrijfsprocessen efficiënter te maken. Vooral in de productie kunnen de kosten (verder) worden gedrukt door een nieuwe kijk op de processen. Daarbij gaat het niet alleen om het productieproces zelf, maar ook om het meer productgericht ontwerpen. Het Automotive Technology Center hield in het gebouw van TNO Industrie te Eindhoven een workshop voor automotive bedrijven waarin werd ingegaan op diverse benaderingen en technieken die dergelijke verbeteringen mogelijk maken. Het uiteindelijke doel: het zoveel mogelijk elimineren van processen die géén meerwaarde voor de klant opleveren.

Efficiënter produceren kan worden bewerkstelligd door veranderingen in de bedrijfsprocessen op verschillende niveaus: in het ‘slimmer’ ontwerpen van het product zelf, het (beter) afstemmen van de productie op de actuele vraag en het anders inrichten van het productieproces. Ze hebben allemaal één ding gemeen: het definiëren en vervolgens elimineren van verliezen die tijdens de productie ontstaan. Lean produceren betekent eigenlijk dat de benodigde resources voor het produceren (mankracht, materiaal en machines) precies op het moment beschikbaar zijn dat er daadwerkelijk wordt geproduceerd, en niet langer. In de praktijk blijkt echter dat gedurende hoogstens 5% van de tijd dat een product of materiaal ‘binnen’ is, er daadwerkelijk handelingen mee worden verricht die vanuit de optiek van de klant c.q. eindgebruiker waardevermeerderend zijn.

Verklarende woordenlijst
5S	Een naar Japans model ontwikkeld standaardsysteem waarin een organisatie leert om ordelijk te werken. In een ordelijke omgeving wordt het gemakkelijk om kwaliteit te leveren en komt deze eigenlijk ‘als vanzelf’, is de achterliggende gedachte. Het systeem heet 5S, omdat elk van de stappen in het Japans met een S begint. In het Engels geldt dat ook: Sort, Shine, Scrub, Standardize, Sustain en zelfs in het Nederlands lukt het om alle vijf begrippen met een S te laten beginnen: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden.
JIT	Just In Time. In een echte Just In Time-omgeving wordt niet zozeer ‘juist op tijd’ geleverd, maar geproduceerd.
Kaizen	Japans voor continuous improvement of continue verbetering. Creëert een structureel kader voor het nadenken over en implementeren van verbeteringen in een productiesysteem.
Kanban	“Kanban” is Japans voor ‘kaart’ en geeft een systeem aan dat wordt gebruikt om interne dan wel externe subassemblage of onderdelenaanmaak aan te sturen. Hierbij blijven voorraden constant laag en wordt ‘onderhanden werk’ (Work In Progress) gemanaged zonder dat hiervoor ingewikkelde procedures gedefinieerd hoeven te worden.

Kostenreductie

Als eerste onderwerp kwam de ‘technische’ kant van de zaak aan de orde in een lezing die verzorgd werd door TNO Industrie. Jeroen van Deursen, projectleider productieontwikkeling, stelde in ‘Inrichting productie en productiegericht ontwerpen’ dat de WIP-factor bij de meeste Nederlandse bedrijven flink omlaag kan. Hij doelde daarmee niet op eventuele amoureuze escapades van het personeel onder werktijd, maar op Work In Progress – in goed Nederlands ‘onderhanden werk’. “Vaak zijn er veel orders tegelijk in productie, hetgeen leidt tot een hoge besturingslast, inefficiënt produceren en veel ruimtebeslag”, aldus Van Deursen. Materiaal vormt een relatief grote kostenpost voor elk productiebedrijf, terwijl de levering ervan vaak te weinig is afgestemd op het verbruik. In de praktijk ontstaat op het kritieke pad van de doorlooptijd veel wachttijd.

Productopbouw

De aanpak van het TNO wordt gekenmerkt door het samenstellen van een multidisciplinaire werkgroep die vervolgens focust op het transparant maken van het primaire bedrijfsproces en het vervolgens reduceren van verspilling c.q. het verhogen van de met het proces gecreëerde toegevoegde waarde, vervolgt Van Deursen. Instrumenten die daarbij kunnen worden gebruikt zijn MAS (Montage Afloop Schema) voor het structureren van proces en productieopbouw; ASSPRO – assemblagegerichte, modulaire productopbouw, DFMA (Design For Manufacturing and Assembly), analyse en verkorting van de doorlooptijd, programma’s ter reductie van de omsteltijden van machines en Flexible Factory – Demand Flow and Lean Manufacturing.

Modulariteit

Het Montage Afloop Schema geeft de opeenvolgende processen van waardetoevoeging weer met de tijd per stap. Daaruit volgt ‘automatisch’ welke delen wanneer beschikbaar moeten zijn. Op basis hiervan kan een ontwerp gemaakt worden van de flow in een productielijn, waarbij ook de modulariteit van het productontwerp onder de loep wordt genomen. “Vaak liggen materialen te wachten op een bewerking, omdat men bijvoorbeeld honderd gaatjes achter elkaar wil boren”, geeft Van Deursen als voorbeeld. “Maar de klant is niet geïnteresseerd in die 99 andere dingen waar dat gaatje in geboord wordt!” De redenering om het zo te doen luidt veelal dat men nu eenmaal een bepaalde doorlooptijd heeft, dus ook een ‘ideale’ batchgrootte. Dat die doorlooptijd voor misschien wel 99% uit verlies – tijd waarin géén waardevermeerderende bewerking plaatsvindt – bestaat, wordt daarbij uit het oog verloren. “Een machine die heel snel heel veel product eruit stampt is slechts productief op de korte termijn”, aldus de TNO-man. “In de praktijk treffen we heel veel situaties waarin men geneigd is liever een te grote serie aan te maken, omdat daarmee de productiemachine efficiënter zou worden benut. Dit zijn typische gevallen van suboptimalisatie.”

Doorlooptijd

Door kleine wijzigingen in de productopbouw kunnen vaak grote winsten bij de doorlooptijd worden bereikt. Dat is de gedachte achter ASSPRO – een checklist voor ASSemblagegerichte, modulaire PROductopbouw. Door te zoeken naar parallel te monteren en te testen samenstellingen kan het ‘kritische pad’ van de doorlooptijd worden verkort (zie figuur). “Een ander voorbeeld. Bij de bouw van een machine wordt ergens vanuit kostenoverwegingen voor een M8 boutje gekozen, terwijl ergens anders al een M10 zit. Waarom dan hier niet óók een M10? Kies dan bijvoorbeeld voor een verbinding van vier M10 bouten in plaats van zes M8 exemplaren.”

Productiesnelheid

Dan is er tenslotte nog het Flexible Factory-concept waarvoor TNO Industrie in 2001 een samenwerkingsovereenkomst heeft afgesloten met de Zwitserse Leonardo Groep, die het ontwikkelde internationaal toepast. De kern van dit concept is dat je de productiesnelheid aanpast aan de vraag van de klant en verspilling in de opeenvolgende productiestappen voorkomt. De Flexible Factory wordt gekenmerkt door Flow – een soepele doorstroming van materiaal; Pull – produceren volgens actuele klantvraag, Lean – focus of waardetoevoegende activiteiten; In Process Kanban waarmee het opvangen van onbalans tussen processen wordt bedoeld; Set-up dat staat voor het omschakelen van productiemiddelen volgens ‘pull’; werkinstructies, informatie overdracht en controlepunten, en betrokkenheid van productie- én de ondersteunende afdelingen.

WIP

Met de combinatie van bovenstaande concepten zijn volgens Van Deursen bij projecten met Nederlandse bedrijven de volgende resultaten bereikt: 25-80% kortere doorlooptijden, een 15-40% hogere productiviteit, een verlaging van de WIP met 20 tot 30%, een betere kwaliteit van product en proces, een betere werksituatie en ergonomie op de werkplek, een kortere time to market en een betere inzet en motivatie van het personeel.

Lean of niet?

Arno Koch van Blom Consultancy hield als volgende spreker een prikkelend betoog over de noodzaak van ‘lean’ produceren. Procesinnovatie is volgens hem een must om in een Westers land op de lange termijn winstgevende productie te bedrijven. Daarbij relateerde hij aan zijn ervaringen bij het opzetten van productiefaciliteiten in het Verre Oosten en het trainen van personeel aldaar. “Lage-lonenlanden zijn booming. Het zijn géén bananaenrepublieken. Ze zijn daar niet gek, willen heel graag leren, zeuren niet maar doen en hebben geen last van een remmende voorsprong. Hier moet ik de blaren op mijn tong praten om verbeteringen geaccepteerd te krijgen. Training? Ze weten toch alles? En uiteindelijk krijg je te horen dat ze het misschien gaan doen. Ergens anders begonnen leerlingen dezelfde avond met het implementeren van de zaken die ze overdag hadden gehoord. In de automotivewereld hoor ik geluiden uit de OE dat de toeleveranciers niet aan lean manufacturing willen. Maar ze gaan jullie dat wél op heel korte termijn afdwingen. Als ik een productiebedrijf in Nederland had, zou ik knap zenuwachtig worden.”

Lean

Desalniettemin hoefden de aanwezige vertegenwoordigers van automotive ondernemingen niet per se bang te zijn voor de concurrentie uit lage-lonenlanden. “Uw voordeel ten opzichte van China: de infrastructuur – maar die wordt in China ook snel beter; kennis – maar hoe lang nog?; de nabijheid van klanten; de nabijheid van leveranciers; respons- en mutatiesnelheid en de mogelijkheid van totaal kwaliteitsbeheer. Maar die laatste vier gelden alléén als u lean bent! Het doel van ‘lean’ produceren is niet om geen kosten te maken, maar om zoveel mogelijk geld te genereren”, aldus Koch. Productiviteit (de mate waarin een bedrijf geld genereert) komt voort uit de verhouding tussen efficiency (wat kost het om het proces uit te voeren?) en effectiviteit (komt er uit wat er uit had kunnen komen?). “Als we kijken naar de traditionele verbeteraanpak dan valt op dat de focus vaak uitsluitend op de efficiency ligt; met de beruchte kaasschaaf wordt de productie steeds verder gefileerd. Door echter uitsluitend te sturen op kostprijs, is het risico groot dat er centen per product worden gespaard ten koste van euro’s aan stilstanden, kwaliteitsverliezen, et cetera”, zegt Koch. “Vreemd genoeg wordt er veel minder vaak naar de outputkant – de effectiviteit – gekeken; klaarblijkelijk wordt die min of meer als een vast gegeven gezien.”

Productiviteit

De spreker stelt dat op nagenoeg elke productie-installatie de output kan worden verdubbeld tegen de helft van de kosten. “De meeste installaties zijn slechts voor 35 tot 45 procent effectief. Waardoor verliest u productiviteit? Er zijn zeven dodelijke verliezen: defecten – ‘zero defects produceren is het goedkoopste dat er is’- wachten, controleren – ‘u controleert alleen daar waar u het proces niet vertrouwt, zou het niet handiger zijn de boel eens om te draaien en het proces dusdanig te maken dat het resultaat altijd goed is’ – herbewerken, voorraad – ‘u heeft voorraad, maar heeft u ook precies dat wat de klant wil hebben?’ – overprocessing (handelingen die strikt genomen niet noodzakelijk zijn) en bewegingen. Tenslotte gaf Koch zijn gehoor mee dat procesverbetering middels lean manufacturing technieken een strategische keuze is, en dat is wat anders dan noodgedwongen de kaasschaaf hanteren…

Praktijkvoorbeelden

Drie Nederlandse automotivebedrijven kwamen na de pauze aan bod om hun ervaringen met lean manufacturing te delen met de aanwezigen. Volgens Arno Koch was daarmee ook direct het overgrote deel van de ‘lean’ producerende automotivewereld hier ten lande vertegenwoordigd… Het lijkt er op dat er nog aardig wat ‘missiewerk’ moet worden verricht onder Nederlandse toeleveranciers, voertuigbouwers en andere productiebedrijven op automotive gebied, en dat deden de drie sprekers dan ook met verve. Jos Weijs van Inalfa Roof Systems liet zien hoe de ontwikkeling van schuifdaksystemen voor OE-toepassingen van concept tot productie bij het in Venray gevestigde bedrijf. Door middel van het zelf ontwikkelde Concept Project Production-systeem was het bijvoorbeeld mogelijk het innovatieve en tamelijk gecompliceerde daksysteem voor de Citroën Pluriël (de complete ‘bovenste helft’ van de auto, eigenlijk) binnen twee jaar op de markt te brengen. Op basis van een studiemodel van Citroën ontwikkelde Inalfa een bijzonder daksysteem, dat onderdeel vormt van de totale wagenconstructie. De C3 Pluriel is als het ware om het unieke dak heen gebouwd. Inalfa leverde knowhow op het gebied van daken, maar ook voor de carrosseriestructuur en interieurdelen.

Inzetbaarheidsmatrix

Bij Inalfa wordt binnen het projectmanagement bijzondere aandacht besteed aan de flow van documenten die het proces vergezeld gaan, en aan continue verbetering. De productie is zeer flexibel van opzet, zonder dat in grote mate gebruik gemaakt wordt van personeel van derden. Van alle werknemers is een inzetbaarheidsmatrix gemaakt en er is een in-house uitzendbureau. Het ziekteverzuim houd je laag door de verantwoordelijkheid ‘kort erbij’ te leggen, vertelt Weijs. Samen met TNO worden doorlopend de ergonomie en de werkomstandigheden in ogenschouw genomen. In het kader van kostenbeheersing maakte Weijs melding van schrot- en reparatieanalyse, dagelijkse opvolging van het line report, machinestop-rapportages en een material review board. Het aandeel First Time Correct van de productie ligt tijdens de opstartfase op 80,1%, daarna op 95%. De leverbetrouwbaarheid van het bedrijf ligt op 100%, het aantal defecten op 150 parts per million (target is kleiner dan 100), het ziekteverzuim lager dan 5% (target <3%) en het aantal verbeteringen op meer dan 5% per jaar (target >7% p.j.). Namens Nooteboom Trailers uit Wijchen vertelde Max Vermeij hoe het bedrijf de afgelopen jaren van ‘maken’ naar ‘assembleren’ ging. Om een vergelijking tussen ‘voor’ en ‘na’ te kunnen maken, begon Vermeij met een beschrijving van hoe de strategie van het bedrijf (ruim dertig medewerkers, 32.000 m² bedrijfshal, 70 miljoen euro omzet) er in 1998 uitzag:

• Productie is leidend.
• Specialistische productlijnen
• Allround medewerkers
• Dockprincipe met drie stappen: samenstellen, aflassen, monteren
• Push en veel WIP
• Werkplekken voor het leven
• Allemaal ‘eigen bedrijfjes’.

Vervolgens werd de situatie anno 2003 puntsgewijs beschreven:

• Integratie van productlijnen
• Nog maar drie typen, wellicht later twee
• Flow en takt 
• Sterk leiderschap
• Continu verbeteren
• Lean manufacturing

Eén en ander kwam tot stand in samenwerking met het TNO, vertelt Vermeij. Voor het eerst ging men assembleren in lijn waarbij met ‘takt’ en ‘pull’ wordt gewerkt. Het begrip ‘flow’ werd geïntroduceerd en het bedrijf implementeerde de Just In Time-werkwijze. Binnen het bedrijf ging het ergonomiebewustzijn omhoog. De tweede stap was het creëren van een visual workplace. De gereedschapsbanken werden zó ingericht, dat je in één oogopslag kunt zien of een bepaald stuk gereedschap in gebruik is. Er hoeft niet meer gezocht te worden: als het er uit ligt, heeft iemand anders het in gebruik. Er kwam een visueel systeem voor de voorraden met Kanbankaarten: groen is ‘genoeg’, rood is ‘bestellen’. Aan de inrichting van de ‘visual workplace’ is geen leidinggevende te pas gekomen, aldus Vermeij. Het resultaat van dit alles is, dat de doorlooptijden enorm zijn afgenomen, evenals het aantal uren nabouw. Ook het ziekteverzuim is verminderd, maar ligt met 8,9% nog steeds veel te hoog, vindt Vermeij.

Schakelingen

Solid Semecs tenslotte, is een bedrijf dat is gespecialiseerd in het produceren van gedrukte schakelingen op ‘harde’ en flexibele printplaten. De automobielindustrie vormt een belangrijke klant voor de onderneming. Geproduceerd wordt op verschillende eigen locaties in Midden-Europa, terwijl op het hoofdkantoor in Uden de prototyping en pre-productie plaatsvindt en een Duitse vestiging zich bezighoudt met flex-foil technologie. De productie bij Solid Semecs vindt plaats volgens een logistiek concept dat uitgaat van een flow waarvan de totale keten 24,5 – 48 dagen duurt. Het bedrijf vraag van de klant doorlopend een forecast over de benodigde aantallen: in een bepaald gedeelte van de flow kan het bedrijf ‘maatwerk’ draaien, in een ander deel ligt de productie vast. Na drie weken met een vaste productie te hebben gewerkt, kan voor de volgende drie weken het aantal met maximaal 25% omhoog of omlaag. Daarna ligt het aantal vrij. Ook wijzigingen in het productontwerp kunnen slechts na de eerste twee batches worden doorgevoerd. Deze beperkte mate van flexibiliteit komt omdat de lead-time voor bepaalde elektronische componenten die het bedrijf van toeleveranciers betrekt erg lang is, vertelt Adri van Lankveld van Solid Semecs. Hij beaamde dat hier nog een weg te gaan was om, in samenspraak met klanten en leveranciers, tot écht ‘leane’ en flexibele productie te kunnen komen.

Geen Reacties